Análise Financeira
Plano trienal organizado em três visões: o panorama estratégico, a DRE com três cenários e o fluxo de caixa mensal — partindo de um aporte inicial de R$ 505 mil.
Aporte Inicial — R$ 505 mil
Capital de partida alocado em frentes que destravam a operação.
| Frente | Valor | % |
|---|---|---|
| Marketing de lançamento e branding | R$ 120.000 | 24% |
| Plataforma autoral (build inicial 6 meses) | R$ 30.000 | 6% |
| Capital de giro (6 meses de fixo) | R$ 90.000 | 18% |
| Jurídico, setup operacional e CRECI PJ | R$ 35.000 | 7% |
| Fotografia, vídeo e acervo visual inicial | R$ 30.000 | 6% |
| Reserva de contingência | R$ 200.000 | 39% |
| Total | R$ 505.000 | 100% |
O aporte cobre branding e mídia inicial, construção da plataforma autoral, capital de giro para os primeiros seis meses (período em que a receita ainda não cobre o fixo integralmente), setup jurídico/CRECI PJ e a formação do acervo visual que sustenta o posicionamento premium. A reserva de contingência absorve variações no ciclo de fechamento sem comprometer a operação.
Premissas Operacionais
Estrutura de receita e custo que orienta toda a projeção.
Receita
- Comissão sobre revenda (terceiros)6,0%
- Comissão sobre lançamentos4,5%
- Time comercial100% comissionado
Custos
- Comissionamento (corretor recebe direto)50%
- Tributos sobre receita líquida15% → 20%
- Marketing (% da receita bruta)7%
- Despesas diversas (% da receita líquida)2%
- Administrativo — base Ano 1R$ 6 mil/mês
- Jurídico — base Ano 1R$ 8 mil/mês
- Plataforma autoral — base Ano 1R$ 5 mil/mês
- Fotografia e vídeo — 3 (Ano 1) → 2 (Anos 2–3)R$ 6 mil/mês cada
Metas de VGV por Cluster
Crescimento concentrado em lançamentos com expansão consistente em terceiros.
Análise de Sensibilidade
Como o EBITDA do Ano 1 reage a choques operacionais.
| Cenário de stress | Δ vs. Realista |
|---|---|
| Realista (referência) | — |
VGV de lançamentos −30% Quebra do pipeline com a incorporadora parceira ou atraso de lançamentos. | −27% |
Ticket médio −15% (todos os clusters) Reprecificação de mercado por cenário macro adverso. | −16% |
Ciclo de venda 2x (receita cai à metade no Ano 1) Atraso de fechamentos empurra parte da receita para o Ano 2. | −54% |
Comissão de mercado −1pp (terceiros 5%, lançamentos 3,5%) Pressão competitiva força redução estrutural de comissão. | −22% |
Churn de gerente sênior (perda de 25% do VGV de terceiros no Ano 1) Saída de uma das três gerências leva carteira ativa parcial junto. | −5% |
A operação é resiliente a choques moderados de volume e ticket por conta da estrutura variável de comissionamento — quando a receita cai, o maior bloco de custo (50% para o corretor) cai junto. O risco mais sensível é o ciclo de venda: dobrá-lo posterga receita para o Ano 2 e exige reforço de capital de giro. O churn de gerência sênior é mitigado pela política de PLR atrelada a metas (ver Time).